Despre creșterea organizațiilor

joi, 21 mai 2015

de Laurențiu Neacșu – expert în gaming

Fiecare manager dintr-o companie este implicat în ceea ce generic se numesc “obiective de creștere”. Încă din faza de început echipa are imprimată direcția de creștere, dezvoltarea fiind principala strategie care permite pe termen scurt supraviețuirea întreprinderii. Odată depășit însă punctul de profit zero, capătă contur o altă dimensiune a efortului managerial, anume sustenabilitatea organizației.

Managerii mai puțin experimentați, în goana după maximizarea profitului, scapă din vedere acest lucru descoperind ulterior că nu mai pot face față în mod profesionist provocărilor externe, dar mai ales interne. Oricât de birocratică (structurată) ar fi, orice organizație necesită o componentă naturală, adaptativă care să fie și funcțională. În caz contrar, sistemul se înțepenește și moare sub propria greutate. Un caz tipic este acela al decalajului accentuat între forța de vânzări supradimensionată și restul companiei care nu face față comenzilor. Vânzările scăpate de sub control pot crea așteptări false clienților, pot determina input-uri haotice în procesele de producție generând abateri de la calitate. Rezultat final: pierderea cotei de piață.

Astfel, pentru a evita fenomenul bulei de săpun care crește până pleznește, bugetarea proiectelor de management al schimbării devine o prioritate. Cu trecerea timpului fiecare organizație se schimbă, ăsta este un lucru cert. Deopotrivă, atât factorii externi (schimbări legislative, sezonalitatea, contextul economic general, etc.), cât și factorii interni (creșterea echipei, complicarea fluxului de informații, etc.) constituie surse de instabilitate organizațională.

Pentru fiecare etapă de dezvoltare este necesară derularea unor reforme structurale interne menite să realinieze obiectivele departamentelor, să reconfigureze procesele de producție, precum și să reactualizeze politicile de personal. Managementul competent trebuie să “simtă” nevoile organizaționale și să dezvolte instrumente specifice și potrivite pentru asigurarea fluidității producției. Magazinul din colț nu se conduce la fel ca un lanț de hipermarketuri.

Organizațiile active în industria jocurilor de noroc din România au constituit în ultimii zece ani exemple ideale de activități de creștere accelerată în condiții de fluctuații intense a factorilor externi. Majoritatea schimbărilor – număr de aparate, autoritate de control, legislația pazei și protecției, cod fiscal, condiții tehnice – au impactat puternic în modul de desfășurare al business-ului. Astfel, multe firme deși realizau profit până în anul 2009 s-au închis vertiginos până la jumătatea anului 2012, iar altele și-au încetinit creșterea.

Este important a sublinia că investiția financiară substanțială în dezvoltarea unui model de business din industria jocurilor de noroc nu asigură în mod obligatoriu succesul, ci este doar una din condițiile necesare. O miză cel puțin la fel de importantă o constituie alcătuirea unei echipe de management suficient de creativă și de competentă care să poată anticipa riscurile generate de fluctuațiile realităților din piață și să poată planifica și implementa cu succes adaptările.

Author: Editor

Share This Post On

Submit a Comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *